Incompétence, Cupidité et Orgueil combinés ont des effets désastreux © Mohamed-hassan-Pixabay.com.com

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Principe de Peter en France et dans le Monde actuel

Egalement appelé syndrome de la promotion Focus, ce principe appliqué au Management privé en 1970 a confirmé sa pertinence dans les années 2000.
Le Principe de Peter s’observe dans le Monde et particulièrement en France dans le secteur Public qui a connu une évolution quantitative et qualitative fulgurante dans les 20 dernières années. Son application aux organismes plurinationaux : ONU, UNESCO, Communauté Européenne... ouvre bien des interrogations.
- Non seulement la multiplication voire l’explosion du nombre de cadres supérieurs dans le secteur Public et Para-Public a été fulgurante mais les échecs aux effets financiers, économiques, environnementaux, humains et militaires ont des conséquences considérables.
- Ces échecs, le plus souvent cachés ou travestis, doivent être payés. Par Qui ? Comment ? Quand ?
  - Les réponses à ces dernières questions ne sont pas abordées dans cet article qui décrit le phénomène et sa pertinence.

Thèse du Principe de Peter

© d’après Jarodd-Wikipedia.

Le Principe de Peter expliqué simplement

Les principes de base des organisations.
- Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur.
- Un employé incompétent à un poste donné n’est pas promu à un niveau supérieur, ni rétrogradé à son ancien poste ou à un poste inférieur.
Ce crantage a plusieurs effets :
- L’employé reste dans aucun des postes où il a montré sa compétence puisqu’il a été promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs.
- La probabilité que, par suite de promotions, l’employé pourra atteindre un poste dans lequel il sera incompétent (il n’aura pas les qualités requises) augmente considérablement.
- Devenu incompétent à ce poste, l’employé n’aura plus de promotion, il restera indéfiniment au poste où il est incompétent et il bloquera l’accès à ce poste à des personnes compétentes…
Conséquences.
- A terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés plus ou moins incompétents dans leur fonction.
- Le phénomène se développe particulièrement dans les administrations, les organisations politiques et les activités rigides dans lesquelles la performance n’entre pas ou peu en compte ainsi que dans les organisations rendues rigides par l’âge, l’évolution des techniques et des savoir-faire…
- Constatant que plus un poste est élevé dans la hiérarchie, plus il demande des compétences et plus son impact est grand sur le fonctionnement de l’organisation… il en résulte que l’incompétence de l’employé aura été maximisé par le niveau du poste auquel il a été promu… Les plus hauts niveaux des entreprises, des administrations et de l’Etat sont atteints…
- Le principe appliqué à une entreprise ou à une administration s’applique à la société dans son ensemble et atteint les plus hauts niveaux de l’Etat…

Multiplication des hiérarques

Plus le nombre d’échelons hiérarchiques est élevé, plus la probabilité de parvenir à son niveau d’incompétence augmente provoquant la multiplication des stagnations de Peter et le blocage sociétal…

Comportements des hiérarques

Devenus réellement incompétents, les hiérarques se complaisent à fréquenter des colloques, conférences, séminaires, symposiums...
Le corps des hiérarques entre alors en lévitation sous le nom de « sommet volant« .

Les hiérarques incompétents ne peuvent pas être déboulonnés

Seul un hiérarque peut le faire.
- Si le hiérarque le fait, il se déjuge puisqu’il admet son incompétence à discerner le personnel compétent.
- Il lui est possible de déplacer les sous-hiérarchies constitués par le personnel sous ses ordres… Le hiérarque reste alors seul à la tête d’une pyramide sans base, sur son « sommet volant ».

Tout rapprochement des mots hiérarques et énarques ne résulte ici pas simplement d’un phénomène formel ou sémantique…

© George Ammmar – Flickr.com

Défoliation hiérarchique

Les chercheurs démontrent que la compétence, parmi les employés d’une organisation, se répartit selon une loi normale.
- 10% d’employés Super-Compétents.
- 20% d’employés Compétents.
- 40% d’employés Modérément Compétents.
- 20% d’employés Incompétents.
- 10% d’employés Super-Incompétents.
L’observation suivante faite par les chercheurs est que 80%, au centre de la courbe, restent dans la hiérarchie.
- Les 20% aux extrêmes ne restent pas. C’est la défoliation hiérarchique.
  - Les 10% Super-Incompétents sont renvoyés.
  - Les 10% Super-Compétents posent un problème à la hiérarchie qu’ils bousculent.
    - Ils posent un problème au commandement puisque la hiérarchie doit se maintenir…
    - 2 séries d’événements doivent se produire pour renvoyer un super-compétent.
      - La hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de produire.
      - Le Super-Compétent n’obéit pas aux principes de respect de la hiérarchie.
    - Le super-compétent n’est pas renvoyé si l’un des 2 événements manque.

Que faire des cadres supérieurs incompétents ?

Peter propose la technique la « sublimation percutante« .
- Accorder à cette personne incompétente une promotion vers un poste en apparence plus prestigieux mais à responsabilité très inférieure…
- Ainsi apparaissent des titres très impressionnants en comparaison de leur contenu redonnant vie au principe latin promoveatur ut amoveatur / Qu’il soit promu pour que l’on s’en débarasse…
Pour celui qui constate sa propre incompétence, Peter lui propose plusieurs types de diversions qui ne nuisent pas aux entreprises:
- La spécialisation dans le détail.
- L’aberration totale : cesser tout à fait d’accomplir son travail pour en laisser l’exécution à des subordonnés.

Paradoxe

Dans l’intérêt de l’organisation et dans celui de la personne compétente, il est préférable de maintenir à un poste quelqu’un de compétent… pourtant le refus d’une promotion est mal vu par l’entourage de la personne…

Application dans le secteur Privé

© perlanys – Pixabay.com

Application dans le secteur Public

Le secteur public et para-public est particulièrement concerné par la taille de ses effectifs, la multiplicité de ses niveaux hiérarchiques, les garanties d’emplois et une certaine opacité.
Le manque de « contrôles » objectifs externes et le manque de compétition accentuent le phénomène.
L’importance des masses budgétaires traitées, les enjeux humains et écologiques, la compétition internationale… accentuent les risques de ces blocages.
Les « passerelles » Public-Privé présentées comme des formes de solutions peuvent, en réalité, exacerber les problèmes.
- Ces passages de plus en plus appliqués à des très hauts niveaux d’organisation des Etats et des Entreprises interrogent profondément…

Le cas des élus

En principe, le mandat d’élu n’est pas une promotion depuis une fonction précédente (ex. passage d’adjoint au maire à Maire) mais une promotion depuis le statut de Candidat en campagne… Le chapitre Hiérarchologie et Politique traite de cette question.

Travaux d’études dans la lignée de Peter

Les auteurs de Peter

Laurence J. Peter (1919-1990). L’auteur principal du livre est un pédagogue canadien spécialisé dans l’organisation hiérarchique qui s’installe en Californie où il dirige des études.
Raymond Hull (1919-1985), co-auteur est un chercheur canadien qui travaille surtout sur la forme littéraire du livre.

Chercheurs appuyant les travaux de Peter

2004. Edward P. Lazéar. Université de Stanford. Le chercheur montre des phénomènes de régression vers la moyenne qu’il apparente au Principe de Peter.
2006. Tim Barmby de l’Université d’Aberdeen montre une perte de productivité suite à des promotions qu’il attribue pour 1/3 à la motivation et pour 2/3 aux mécanismes de Peter.
2010. Pluchino, Rapisarda et Garofalo de l’Université de Catane présentent un modèle mathématique pour étudier la validité du modèle de Peter. Ces travaux reçoivent le Prix Ig Nobel.
2011. James Ike Schaap de l’Université du Nevada à Reno présente 74% d’un échantillon considérant que la situation décrite par Peter est courante ou assez courante.

Critiques adressées à Peter

Nature trop générale du principe appliqué à toutes les hiérarchies sans exception.
Le fait que les promotions soient à priori uniquement décidées en fonction de la compétence et que les grades supérieurs nécessitent obligatoirement des compétences différentes.
L’existence d’organisations hiérarchiques ayant des employés hauts placés et compétents ayant gravi les échelons de l’entreprise.

Détournement humoristique

Principe de Dilbert (personnage de BD) affirmant « Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux des managers« .

Observations en France et dans le Monde actuel

Les masses considérables d’argent « managées » par des organisations privées, publiques et para-publiques.
L’importance prise par les « Managers » et le « Management ».

Remèdes possibles

Small is Beautiful.
- Réduire la taille des organisations.
- Réduire le nombre des échelons
- Contrôler les contrôleurs.

Livres liés au Principe de Peter

1970. The Peter Principle (Le Principe de Peter). Laurence J. Peter – Raymond Hull.

- Le ton est un peu humoristique mais le fond est particulièrement solide appuyé et repris par des études universitaires apportant validation, modélisation et confrontation à de très nombreux cas réels.
- Si le livre devait être ré-écrit aujourd’hui, il s’appuierait sur une corpus très largement renforcé en nombre et en profondeur.

2014. Travailler pour des cons. Tonvoisin (auteur). Michel Lafon. Hors collectiion.